对于实体零售企业的数字化转型来说,再完美的设计如果没有组织配套和执行力,都会成为空中楼阁。
“A股童装第一股”安奈儿(002875,股吧)经过二十多年的创业创新,已经成为消费者最喜爱的童装品牌之一。其数字化转型之路,同样一路“披荆斩棘”。在数字化席卷零售业的浪潮中,安奈儿于2015年开启了数字化新征程,陆续升级销售端系统,快速适应市场变化,并于2017年底着手搭建中台体系。2019年,安奈儿与微盟达成合作,1000家直营店于微盟商城中全面上线;2020年伊始,安奈儿开始面向加盟商推广微盟小程序,并同步成立新零售中心,赋能终端。
公私域联合和精细化运营,成为安奈儿开启智慧零售新征程的左膀右臂。譬如在推进导购数字化时,安奈儿今年7月和微盟助跑团队制定了一套门店和导购的激励方案,除了有业绩提成,还设定了拉新激励奖,并以日、周、月为单位,进行店铺内分组PK,胜者有奖励。助跑期间,参与门店销售同比提升9.1%,目标达成率109%,区域导购100%破冰。精细化运营私域流量时,安奈儿也借助商业广告、公域引流等扩大用户获取矩阵。较早之前,于今年5月开启的2020无畏公主裙“云发布”,即朋友圈广告率先“出征”收割关注,精准触达26-35岁宝妈群体,同时在广告落地页增加转化按钮,构建“公域触达+私域沉淀”的营销闭环。据了解,有数百万用户成功播放了品牌视频;作为微信支付后再营销的首批尝试者,安奈儿还通过“微信代金券”营销工具,将公域流量转化为自有流量,以支付有礼、支付即会员、支付连接导购等促成二次营销,短短2周新增上千笔订单。
关于智慧零售,安奈儿有自己的一套心法。近日,在由微盟主办,腾讯智慧零售、腾讯广告协办的微盟WeimobDay智慧零售增长峰会广州站峰会上,安奈儿股份有限公司新零售负责人吴瑞滨做了干货分享,以下是其核心观点整理:
赋能是搞定与人相关的事
在信息爆炸时代,产品供过于求,导致用户普遍对品牌的信任度不像之前那么高,商业模式的竞争已经逐渐取代单纯产品的竞争。以核心产品作为品牌的入口,以生活理念与生活方式作为经营产品主体的企业将会越来越多。随着类似阿里、腾讯等平台方开始整合各个产业链上下游,在金融,设计,生产,供应链,保险,社交,系统等环节,都开始对外输出标准化能力,个人品牌及小众品牌逐渐得以更廉价的方式获得整个链条的能力,传统品牌企业将被这些小众品牌倒逼,去聚焦自己的核心产品与客户群。这两点对企业的布局能力是个挑战,对转型中的零售团队执行能力是个考验。
从赋能的角度来看,新零售团队负责人在需要有相当的话语权,需要把企业内部的组织、责权、考核都理顺,并且能够统御管理内部多方利益竞争关系。特别是定位以赋能为主的新零售团队,其负责人建议放入总裁办,否则,缺乏终端行政管理权,商品分配定价权,以及制度决策权,就意味着没有办法建立快速反应与试错的机制,机会出现也无法快速跟进。这也是为什么说新零售项目是“一把手工程”的原因。
在做智慧零售终端赋能的企业,一般都是以导购为主的实体店企业。终端作为营销一线的主力,从管理者到导购都需要先从心理上,认同数字化过程中销售习惯与行为所产生的改变;然后,需要具备使用数字化工具产生业绩的能力,使用信息发现销售机会、利用工具拉新、维护与成交等。管理团队的配置中,需要配备专职讲师,也可以是企业商学院的讲师,或者由终端零售培训讲师兼任。比较适合采取逐个区域突破的形式,集中人力连续培训,让导购打出标杆总结SOP(工作标准操作程序)后复制推广。管理团队需要解决的问题,主要在导购业绩核算改革,推动终端KPI的优化,制定激励方案,以及沉淀成果并且复制等。
提升销售的几个关键点
当赋能阶段度过,企业建立起快速反应体系,大家对一些理念已经达成共识,能力得到提升,数字化转型后的零售团队就可以开始将更多的人力投入到运营中。可以成立一个中心,除了该零售团队以外,把销售相关的一些职能部门适当整合至中心内,补足能力短板。
做好销售有几个点,第一是货品,在没有理清楚货品归属与折扣定价归属的责权关系之前,就开始追求新零售团队的销售业绩,非常容易把电商与线下这个楚河汉界做成三足鼎立。这种局面下,新零售团队由于是新生队伍,往往没有货权以及完整的销售渠道编制,将处于被动局面;
第二,就是需要厘清异业合作的业绩、核算规则与模式。异业合作不仅仅是简单的互相拉群甩广告,也不只是积分商城换礼品。更多时候会以同时做活动的形式进行联合推广,互相引流会员,或在对方的商城体系内以分销供货方式售卖。
这里抛开系统对接不谈,还需要注意两个问题,一是如何保证双方推广效果对等或接近;二是需要在活动期间有稳定的库存保证不超卖。现在有一些团队开始以第三方的身份组织匹配的商家进行异业合作,在过程中深度参与双方的团队执行,相对公平的保证双方利益,在项目结束后以抽点的形式结算佣金。
搭建平台的三种形式
搭建平台有三种形式,怎么选择取决于企业当前的能力。一是在集团化企业内部,可以把新零售的销售团队当作独立的第三方,对集团内品牌统一提供代销代运营,以扣点形式进行盈利核算;二是除了卖本品牌的货品,还兼卖其他企业的货品,俗称“全品类商城”。企业内部导购也要卖全品类商城里的所有货品,并计算业绩。这里需要控制好分寸,否则容易做成杂货铺或四不像。一般而言,倾向于销售与自己主营产品有关的异业品类,以主打生活方式与场景的形式会比较可取;第三是平台化的终极版本——企业平台化。这有点超出新零售的范畴,已经上升到企业的战略制定级别。企业平台化是指把企业自身的各项能力标准化,同时整合行业的上下游合作厂商,利用企业在该业态下积累的优势,为行业提供完整的链路服务,并以此获得资金与数据上的收益。这对企业自身能力是一个非常高的要求,需要每一个对外的组织单元都有独立运作的能力,只有少数企业能完成。
新零售部门的负责人,作为企业数字化进程中最大的践行者之一,除了背负企业经营持续增长的使命,更重要的,是要比其他人更懂得,如何在企业内部定位自己和团队。
